是什么扼殺了員工的積極性
發(fā)布時間：2014-09-22 瀏覽：4416
導(dǎo)讀：是什么扼殺了員工的積極性？原本積極的員工為什么也會漸漸消沉？如果不能弄清楚這個問題，你做的任何一個改進都可能進一步扼殺員工的積極性。是什么扼殺了員工的積極性，做企業(yè)的老總好好借鑒之。
世界一流的企業(yè)，諸如星巴克和迪士尼，都意識到讓員工感到滿意，激發(fā)員工的工作熱情是企業(yè)成功的秘訣。相反的，如果無法調(diào)動員工的工作積極性，企業(yè)很難發(fā)展，工作效率也無法保障。于是，管理者們不斷尋找各種方法來調(diào)動員工的積極性，推進企業(yè)發(fā)展。
但是，是什么扼殺了員工的積極性？原本積極的員工為什么也會漸漸消沉？如果不能弄清楚這個問題，你做的任何一個改進都可能進一步扼殺員工的積極性。
本期中國CEO每日說采訪了曾任新浪媒介經(jīng)理、安居客高級市場經(jīng)理的杜先生，以及8位工作經(jīng)驗2-5年的在職人員，他們從員工的角度與筆者進行了真實而深入的交流，筆者整理交流結(jié)果如下：
是什么扼殺了基層員工的積極性？
1）我的上司無法正確的引導(dǎo)我
這一點在在工作經(jīng)驗2年以內(nèi)的采訪者身上反應(yīng)的最為激烈。這幾位采訪對象對工作均有主動追求，他們認為直系領(lǐng)導(dǎo)對他們工作狀態(tài)的影響非常大。他們對于領(lǐng)導(dǎo)的不滿主要表現(xiàn)為：A只會單純的分配任務(wù)，不與自己做任何溝通；B出現(xiàn)問題不首先考慮如何解決，而是指責(zé)下屬錯誤；C不給學(xué)習(xí)的機會，看不到發(fā)展空間；D從不主動關(guān)心下屬，只有工作，沒有任何其他聯(lián)系；E領(lǐng)導(dǎo)本身能力不強。
同時，一位有5年工作經(jīng)驗的采訪對象殷先生表示，“關(guān)于帶人我的感想就是，想要小弟替你賣命，自己的仗義最重要~~~我4個員工是我自己挖過來的，對方老板開兩千八我開三千五，他一天補助16，我一天補助40，一起做那個項目那幾個月，反正煙，燒烤，零食，啤酒我是沒少了他們的。”話糙理不糙，殷先生的做法其實很好的解決了上述A和D的問題，并且很容易形成基層員工對上司的認同感與歸屬感。
2）付出與得到不成正比
“工作積極性沒啥談的，最主要的就是薪資待遇不到位，很直白。”這是受訪者魏先生的原話。但他們所理解的薪資待遇不到位，不是一份每月幾千的定額薪水，而是缺乏一個能夠體現(xiàn)每個人付出情況的差異性工資。他們對于薪資的不滿主要體現(xiàn)在：A為什么我做的比別人多比別人好，卻跟他們拿著同樣薪水？B沒有加班費或者加班補貼C加薪、升職遙遙無期D作出貢獻后沒有物質(zhì)獎勵，甚至沒有口頭表揚E沒有作出貢獻的同事也得到了獎勵
3）過于冗雜的管理體制
“我們這內(nèi)部管理流程很多，很規(guī)范，每一步都有書面文件或者郵件”“過多的領(lǐng)導(dǎo)！過多不可調(diào)和的對立面！過多無知的篡改！這種集團性的企業(yè)導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，要去協(xié)調(diào)關(guān)系。”“很多時間與溝通成本花在這上面了”。。。談及企業(yè)管理，不少受訪者對冗雜的管理體制表現(xiàn)出極大的不滿。
他們并不會因為內(nèi)部流程過多、溝通成本過高而故意降低工作積極性，對他們而言，繁瑣的流程與復(fù)雜的人際溝通導(dǎo)致了他們“被動降低積極性”——不是不想做好，而是精力全部花在溝通與流程上，用來認真工作的時間實在太少了。
4）錯誤的激勵機制
“我們這每一個人每個季度都有業(yè)績要求，簽的單子要做到多少錢，不然降職降薪，反之升。導(dǎo)致銷售一個勁的迎合客戶，和客戶說‘加班很正常，我們本來就是要加班的’。結(jié)果他們在家休息，我們加班。”張小姐對公司業(yè)績至上的激勵機制表現(xiàn)出很大的不滿，在這個機制下，銷售人員為了完成任務(wù)獲得獎勵會不顧一切，而張小姐所在的部門卻必須為很多不靠譜的項目加班，直接導(dǎo)致員工怨氣沖天，更談不上積極性。
而這種業(yè)績至上的機制，不僅導(dǎo)致了員工工作積極性下降，還會帶來企業(yè)內(nèi)部隔閡。“幾個部門之間私下都有嫌隙的，后期執(zhí)行AE抱怨銷售老是簽不好做的單子，前期銷售怪AE執(zhí)行不好，不能給他簽2單，怕做砸。”對于企業(yè)而言，任何獎勵與處罰機制的初衷都是服為了調(diào)動員工積極性，提高工作效率。但是在機制實施之前，是不是應(yīng)該先聽一聽員工的需求與心聲？
又是什么扼殺了中層的積極性？
1）有限的上升空間
杜先生曾在某知名4A廣告公司擔(dān)任策劃經(jīng)理一職，策劃與創(chuàng)意能力都很強，理論上他的上升空間很大，但實際并不是這樣：“這是一家非常成熟的大型公司，企業(yè)實力、規(guī)模等都很不錯，但對于我們這些中層而言，最大的問題就是高層職位人員流動極慢，我們想要升職只能熬。這樣下去，發(fā)展空間很小，創(chuàng)意與沖勁也會被體制慢慢消耗掉”。
高管階層十分穩(wěn)定的大型公司如何給能力強的中層以更多上升空間，這是一個值得思考的問題。
2）老板權(quán)利過于集中，中層不夠受重視
“這是一家很嚴謹?shù)墓荆鶎訂T工在這里可以得到很好的鍛煉，但是中層就很尷尬。因為在這里老板的價值很大，他創(chuàng)立了一套很成功的商業(yè)模式，而其他人所獲得的成功都屬于老板與這個模式。我入職時他們同時還招了很多非常有能力的人，我們幫助他共同完成了模式、體制的建立，但是這些成功卻不屬于我們。”杜先生坦言，在就職某知名互聯(lián)網(wǎng)公司時，老板對中層人才不夠重視，給很多員工的積極性帶來了消極影響。
說到老板權(quán)利過于集中，推薦大家看中國CEO每日說的前期文章《放還是不放，劉強東的糾結(jié)人才戰(zhàn)略》。
3）回報不夠豐富
相比于基層，中層除了基本薪資與獎金外，還增加了對期權(quán)、股權(quán)的需求。很多成熟的公司都會給員工期權(quán)或股權(quán)，但是怎么給、給多少卻往往缺乏詳盡考核。中層既是管理者又是被管理者，優(yōu)秀的中層管理者具備較強執(zhí)行和運營能力，那么在期權(quán)設(shè)計時是否也應(yīng)該將他們考慮進去？
